eAkademia >> zarządzanie projektem // hasła // linki // pomysły krok po kroku // relacje // [goście] // książki i filmy

 

O wyzwaniach i możliwościach lidera, o pracy zespołowej, o wielkiej sile
komunikacji i o tym, że nikt nie rodzi się sobą

– rozmowa z Łukaszem Jochemczykiem*, doktorem nauk psychologicznych.

_DSC0533
* Łukasz Jochemczyk – doktor nauk psychologicznych. Specjalizuje się w negocjacjach i rozwiązywaniu konfliktów. Swoją wiedzę i umiejętności z zakresu negocjacji rozwijał na Uniwersytecie Columbia w Nowym Jorku. Tam również rozwiązywał konflikty społeczne w Institute for Mediation and Conflict Resolution w Bronxie. Jest certyfikowanym mediatorem stanu Nowy Jork w Stanach Zjednoczonych. Członek International Association for Conflict Menagement. Dysponuje wieloletnim doświadczeniem szkoleniowym. Wykłada na Wydziale Psychologii Uniwersytetu Warszawskiego.

 

Agnieszka Pajączkowska: Czy młodzi menedżerowie – osoby, które po raz pierwszy podejmują swoje własne, autorskie działania kulturalne realizowane w rodzinnych miejscowościach – są liderami? Kim właściwie jest lider?

Łukasz Jochemczyk: Mówiąc o menedżerach, mówimy o osobach, które zwykle czymś zarządzają i dobrze by było, aby w tym działaniu były liderami. Gdy myślimy o liderze, to myślimy o kimś, kto pociągnie za sobą tłumy ludzi, którzy pójdą za nim w ogień. Do czego lider jest potrzebny? Może zacznijmy od tego do czego nie jest potrzebny. Nie jest potrzebny do tego, aby wygenerować ideę; nie jest potrzebny do tego, aby wymyślić jak idea ma zostać zrealizowana; nie jest potrzebny do tego, aby rozumieć jak działa mechanizm realizacji projektu. Potrzebny jest do tego, aby motywować ludzi do działania. W życiu mamy do czynienia z różnego rodzaju liderami, którym wszystkie te rzeczy, o których przed chwilą powiedziałem, że nie są potrzebne, z pewnością się przydają. Bo fajnie by było, aby osoba, która jest liderem była jednocześnie także tzw. siewcą idei oraz dobrym organizatorem rozumiejącym mechanizmy, którym przewodzi. Do tego dobrze by było, aby miała również ogólną świadomość tego, w jakim kierunku zmierza. Natomiast samo „liderowanie”, czy też, innymi słowy, przewodzenie, polega na tym, że dzięki pewnym sposobom ludzie chcą robić to, co lider im sugeruje.

A. P.: Czy są osoby, które są „naturalnymi” liderami, czy też można się tego nauczyć? Z czym wiąże się przyjęcie roli lidera?

Ł. J.: Na pewno nie trzeba być „naturalnym liderem”, aby zostać liderem. Nie dość tego – aby skutecznie pełnić rolę lidera, niekoniecznie trzeba czuć się w niej wygodnie. Wręcz przeciwnie, raczej mało komu jest wygodnie być liderem. Można wręcz powiedzieć, że dobre i komfortowe samopoczucie w tej roli jest niepokojące – oznacza pewne psychologiczne właściwości, między innymi potrzebę lidera, aby ludzie za nim podążali. Taka potrzeba może z kolei oznaczać brak spełnienia i dużą potrzebę zmiany, która z kolei wymaga pociągnięcia za sobą grupy osób niezbędnej, aby dojść do zamierzonych przez lidera efektów.
Przed przyjęciem roli lidera prawdopodobnie natrafimy na jedną z opcji – albo jest tak, że nie odpowiada nam pewna konkretna sytuacja, więc chcemy ją zmienić i do tej zmiany potrzebujemy większej ilości osób – w takim modelu niejako poświęcamy się i zostajemy liderem, aby zmienić sytuację na lepszą i to jest motorem naszego działania. Drugi scenariusz polega na tym, że wynajdujemy sobie powody do działania, nie dlatego, że widzimy problem, ale dlatego, że czerpiemy satysfakcję z samego „liderowania” – cele nie mają znaczenia, robimy to tylko dlatego, że fajnie jest nam być liderem. Paradoksalnie oznacza to, że tak zwani „naturalni liderzy” to osoby, które mają jakieś problemy czy braki. Na przykład interakcja z ludźmi biorącymi udział w działaniu musi zaspokajać ich konkretne potrzeby – poczucie docenienia przez inne osoby. Mam tu na myśli słowo kompleks. Ten model zakładałby kompensowanie swoich własnych, osobistych problemów poprzez wchodzenie w rolę lidera.

A. P.: Jestem przekonana, że młodzi menedżerowie kultury są o wiele bliżej tego pierwszego modelu. Świadczą o tym choćby ich formularze zgłoszeniowe do projektu – piszą o swoich pasjach, o charakterze miejscowości i pierwszych pomysłach na działania. Niemal zawsze inspirowane są one własnymi zainteresowaniami oraz łączone z potrzebami konkretnej grupy mieszkańców. Decydują się, aby działać, proponują projekt, otrzymują dotację. I to jest moment kiedy muszą się skonfrontować z ciężarem odpowiedzialności za realizację swojego pomysłu – to jest ten moment kiedy decydują się na przyjęcia roli lidera. Oczywiście, młody menedżer nie jest sam – ma organizację partnerską, często grono znajomych, którzy deklarują pomoc w realizacji pomysłu. To jest wielkie wsparcie, niemniej to on osobiście jest „twarzą” tego projektu i musi się zmierzyć z tą rolą, która wymaga szeregu „publicznych”  i „liderskich” działań – spotykania się z autorytetami, dziennikarzami, partnerami, opowiadania o własnym projekcie, zapraszania gości, organizowania całego przedsięwzięcia itd. Z pewnością jest tak, że jedni radzą sobie z tą rolą lepiej, drudzy trochę gorzej. Czy to jest kwestia predyspozycji czy jednak umiejętności?

Ł. J.: Nie ma ludzi, którzy się urodzili naturalnymi „kimś” – są „naturalnym” policjantem, liderem, czy „urodzonym” mordercą. Nie ma czegoś takiego jak wrodzone predyspozycje do wykonywania danego zawodu. Pozyskujemy te cechy w procesie uczenia się i zdobywania życiowych doświadczeń, które sprawiają, że jedne rzeczy przychodzą nam łatwiej, a inne trudniej. Uczymy się tych umiejętności „przy okazji”, choć oczywiście są pewne właściwości naszych umysłów, które mogą nam w tym pomóc – np. sprzyjać temu, aby stawać się liderem. Na pewno będzie o wiele trudniej zostać liderem osobie, która jest introwertykiem. Ekstrawertykowi, czyli osobie, która potrzebuje więcej kontaktów z ludźmi, będzie dużo łatwiej. Bo w byciu liderem mamy do czynienia przede wszystkim z ludźmi, i z tymi ludźmi trzeba się komunikować. Z drugiej strony, ekstrawertyk może mieć też kłopot z własnym uzależnieniem od innych ludzi, które także może rodzić problemy. W każdym razie – poszczególne umiejętności, które są potrzebne do tego, aby wykonywać rolę lidera, są to umiejętności, których można nauczyć się „po drodze” lub na specjalistycznych szkoleniach i treningach. Można także uczyć się po prostu wykonując tę role. To jest tak jak z wypracowaniem w szkole – nikt nam nie mówi dokładnie jak napisać je dobrze. Pisząc kolejne – jeśli otrzymaliśmy dobrą i mądrą informację zwrotną dotyczącą poprzedniego – uczymy się pisać coraz lepiej. Jeśli informacja zwrotna była konstruktywna, to wiemy, gdzie się poprawić. Tak samo jest z prowadzeniem projektów związanych z ludźmi – każdy kolejny jest łatwiejszy, bo jesteśmy bogatsi o doświadczenie z poprzedniego.

A. P.: Załóżmy, że wiem, że jestem introwertyczką, ale jestem również zdeterminowana i zdecydowana, że chcę zrealizować mój projekt. Zakładam, że może mi nie być łatwo, bo na samą myśl o tym, że mam np. pójść do wójta, robi mi się trochę słabo. Czy taka osoba może jakoś sama się do tego przygotować do tej roli, jeśli podejrzewa, że będzie ona dla niej trudna? Czy można jakoś samemu sobie pomóc już w momencie bycia liderem?

Ł. J.: Zdecydowanie tak! Są różne techniki, którymi możemy sobie pomóc. Przede wszystkim dobrze jest wiedzieć, że mówienia o sobie „jestem nieśmiały i dlatego sobie nie poradzę” z pewnością nam nie pomoże. Dobrze jest mieć świadomość – i ja w to wierzę – że jeśli tylko chcemy, to naprawdę wszystko jest do wykonania. Pozytywne nastawienie to pierwsza sprawa. Drugą są inni – ktoś, kto nas wspomoże i powie „dasz radę!”. Czasami dobrze jest znaleźć sobie kogoś do pary i być parą liderów, wtedy pewne rzeczy stają się prostsze. Trzecia rzecz – miejmy w głowie świadomość, że skoro inni jakoś dają radę to ja też mogę – że to nie są rzeczy niewykonalne. Kolejna sprawa – jeśli się czegoś boimy, to zdajmy sobie wcześniej sprawę, jakie będą konsekwencje niepowodzenia. Np. pójdę do wójta i on powie – „nie”. To, co wtedy? Nic się nie stanie, świat się nie zawali, a ja nie będę musiał zapaść się pod ziemię. On po prostu powie „nie”. Jeżeli pójdę do niego, to mam szansę uzyskania odpowiedzi – „tak”. A jeśli nie pójdę, to oznacza, że on powiedział „nie”, już teraz. Taka analiza tego, co się stanie w razie niepowodzenia jest bardzo pomocna. Kolejna rzecz to kwestia przetrenowania sobie wcześniej konkretnej sytuacji, której się obawiamy. Możemy poprosić kolegę albo koleżankę, aby przetrenowali z nami rozmowę z wójtem. A zanim zaczniemy trenować, spróbujmy ją sobie zaplanować – sami lub z pomocą znajomych. Dobrze zaplanowaną rozmowę można dobrze poprowadzić. Zgodnie z tym planem spróbujmy ją przetrenować – osoba, która nam pomaga może grać „złego wójta” lub „dobrego wójta”. Możemy trenować różne warianty i dowiedzieć się, jak reagować. Jeśli jednak jesteśmy na tyle nieśmiali, że obawiamy się nawet przetrenowania, to możemy poprosić kogoś, aby pokazał nam jak on by rozmawiał. Gdy widzimy jak robią to inni, to staje się to dla nas łatwiejsze. Po tym wszystkim to już ostatecznie musi się udać! To co jest fajne w tym wszystkim, to że gdy już się raz uda, to każda kolejna rozmowa będzie łatwiejsza.

A. P.: Rola lidera, a więc koordynatora projektu, to rola reprezentanta. Z jednej strony wymaga konfrontacji z „ważnymi osobami”, z drugiej strony oznacza stanięcie na czele pewnej grupy osób zaangażowanych w nasze działanie. Lider nie działa sam i tak jest też w większości sytuacji uczestników MMK, że mają wokół siebie jakąś grupkę znajomych, która skupia się wokół pomysłu. Tworzy się zespół. Jak poradzić sobie z taką sytuacją? To  j a  jestem odpowiedzialna za ten projekt, j a  go wymyśliłam, a jednocześnie są wokół mnie ludzie, którzy chcą mi pomagać i ze mną współpracować. Jak kreować takie relacje? To jest właściwie pytanie o kilka „złotych rad” dotyczących pracy w grupie osób, której jest się liderem. Wydaje mi się to trudnym zadaniem – z jednej strony trzeba umieć korzystać z tej pomocy, nie zamykać się na nią, a z drugiej strony, w pewnym stopniu strzec swego pomysłu i pilnować, aby nie przekształcił się pod wpływem rozmaitych chęci, potrzeb i pomysłów poszczególnych osób wchodzących w skład grupy. Jak działać skutecznie, a jednocześnie partnersko? Jak współpracować, korzystać z potencjału zespołu, nie będąc postrzeganym jako osoba, która, mówiąc potocznie, „zadziera nosa”?

Ł. J.: Z teoretycznego punktu widzenia jest to o wiele trudniejsze do opisania i uchwycenia niż w życiu codziennym. Jeżeli coś działa, „chodzi dobrze”, to lepiej nie mieszać tam żadnej teoretycznej wiedzy – jeżeli mamy paczkę znajomych, która się zna i współpracuje bez większych tarć, to lepiej tego nie zmieniać. Natomiast jeśli są problemy, to kluczem do rozwiązania jest komunikacja – lepiej o czymś rozmawiać, na wszelki wypadek niż nie rozmawiać. Warto pamiętać o tym, że jak mamy kilka osób zaangażowanych w nasz projekt, to każdy chciałby czuć się za coś odpowiedzialny, mieć poczucie, że coś w tym projekcie jest jego. To jest kwestia fajnego i mądrego rozdzielenia obowiązków tak, aby nie wchodzić sobie nawzajem w kompetencje i żeby każdy mógł łatwo nazwać ten obszar, którym się zajmuje. Problem jednak rozbija się często o to, że boimy się przekazywać obowiązki, bo nie wierzymy, że ktoś zrobi to dobrze i na czas. Albo uważamy, że „on nie zrobi tego tak dobrze, jak ja bym to zrobił”. Dlatego są osoby, które najchętniej zrobiłyby wszystko same – wcześniej wstając, kładąc się spać bardzo późno, a przy tym zaniedbując inne codzienne obowiązki. Z tym problemem ścierają się menedżerowie na całym świecie, to nie dotyczy tylko liderów lokalnych, młodzieżowych. To jest problem bardzo szeroki – w jaki sposób oddać część kontroli nad projektem osobom, które jak sądzimy, zrobią to gorzej. Ważne w tym momencie stają się dwie rzeczy. Po pierwsze, jeżeli nie damy czegoś fajnego do zrobienia danej osobie – szczególnie w sytuacji, kiedy jej nie płacimy, a w tego typu działaniach przecież to rzadko wchodzi w grę – to ta osoba po prostu nie będzie chciała tego robić. Uzna, że „ja się w te klocki nie bawię, bo to w sumie nie jest fajne”. Aby zaangażować konkretną osobę pozytywnie w projekt, musimy dać jej coś ciekawego, nietrywialnego. Paradoks polega na tym, że im bardziej jest to ciekawe i nietrywialne, tym bardziej obawiamy się, że ta osoba to popsuje. W tej sytuacji kluczowe staje się planowanie – czyli określenie jakie elementy są ważne i określenie momentów-wskaźników, które pozwolą sprawdzić, czy na konkretnym etapie realizacji projektu udało nam się osiągnąć to, co zamierzaliśmy. Jeśli wraz z upływem czasu i kolejnych „punktów kontrolnych” widzimy, że to się udaje, że ta osoba, o którą się tak baliśmy, realizuje to, do czego się zobowiązała, to jest ok. Jeśli zaś nie realizuje w „punkcie kontrolnym” mamy możliwość porozmawiania – co nie działa, dlaczego nie działa, co możemy zrobić – czy przekazać to zadanie komuś innemu, czy też może zaprosić kogoś do pomocy? Porozmawiajmy, może dowiemy się, że ta osoba ma problemy ze zmobilizowaniem się się do zrobienia swojego zadania, właśnie dlatego, że się obawia, że nie da rady. Wtedy będziemy mogli pomóc, wspólnie zastanowić się nad rozwiązaniem. Jednak dobrze jest poczekać z takim „wdzieraniem się” jako lider w kompetencje innej osoby – do tego momentu, który ustaliliśmy wspólnie jako „punkt kontrolny”. Pierwszy taki moment powinien być odpowiednio wcześnie, abyśmy mieli czas na znalezienie rozwiązania dla ewentualnego problemu, bez narażanie całego projektu na ryzyko niepowodzenia.

A. P.: Załóżmy, że coś się rzeczywiście nie udaje – to jest ten trudny moment w byciu koordynatorem, kiedy trzeba zmierzyć się z pogodzeniem dobra projektu z koleżeńskimi relacjami łączącymi nas z osobą, która się nie sprawdziła. Bo przecież musimy pamiętać, że w ostatecznym rachunku, to koordynator jest odpowiedzialny za to, co się dzieje w projekcie – nie może tłumaczyć się tym, że ktoś nie wywiązał się ze swojego zadania.

Ł. J.: Na tym polega cały problem – to lider ostatecznie jest odpowiedzialny. Mimo, że jego zadaniem jest również oddanie części zadań innym osobom. Dobrym rozwiązaniem jest powiedzenie sobie wprost, na samym początku – kiedy dokładnie będą nasze „punkty kontrolne”, na czym będzie polegało ich sprawdzenie i co się stanie, jeśli okaże się wtedy, że coś nie działa tak jak powinno. Możemy umówić się, że w takiej sytuacji zrobimy jedną z trzech rzeczy – zmienimy osobę, dodamy kogoś do pomocy, albo zmienimy plan. Ważne jest, aby porozmawiać o tym wcześniej i aby wszyscy uczestnicy zgodzili się na samym początku na tego typu schemat działania. Jeżeli ustalimy to sobie zawczasu, przed zaistnieniem tej sytuacji, to wszyscy będą bardziej gotowi na taką ewentualność – ponieważ były jasne reguły, zaakceptowane przez wszystkich na początku, nikt nie powinien się obrazić.

A. P.: Czy, wobec tego, dobrym pomysłem jest, aby koordynator na samym początku realizacji projektu, zaproponował wspólne stworzenie „kontraktu”, zbioru zasad, obejmującego całą grupę współpracujących z nim osób?

Ł. J.: Zdecydowanie tak – porozmawiajmy na początku o tym, jak sobie wyobrażamy naszą współpracę. W jakich sytuacjach i w jaki sposób będziemy podejmować decyzje i co zrobimy wtedy, gdy okaże się, że coś nie działa. Dzięki takiej rozmowie wszyscy na początku mogą świadomie zdecydować, czy w to idą czy nie, bo reguły nie dość, że są jasne, to są wspólnie tworzone.

A.P.: Czy reguły nie powinny być podyktowane przez lidera, a jednak wspólnie wypracowane?

Ł. J.: Ludzie generalnie dużo lepiej pracują, gdy działają na zasadach, które wspólnie ustalili – owszem, z dużym wkładem własnym samego lidera. Ale generalnie dobrze jest dawać ludziom możliwość wyboru. Gdy będą mieli autentyczne poczucie, że to są ich reguły, tym bardziej będą skłonni ich przestrzegać i się z nimi zgadzać. Fajnie jest mieć to w jakiś sposób zapisane, w postaci materialnej, żeby potem nie było takich problemów typu: „ja to inaczej rozumiałem/zapamiętałem niż ty”. Z reguły tak bywa, że problemy rodzą się dlatego, że na początku źle się zrozumieliśmy. Stąd też ta główna zasada – komunikacji. Warto też dodać, że w komunikacji kluczowe jest to, aby nie traktować spraw silnie emocjonalnie. Aby nie traktować ludzi z góry, czy z dołu. Starajmy się komunikować trochę jak dorosły z dorosłym, a nie dorosły z dzieckiem. Nie rozkazujmy, nie żądajmy, ale rozmawiajmy o problemie i o jego konsekwencjach. Co się stanie jeśli wybierzemy daną opcję? Albo co się stanie jeśli czegoś na czas nie zrobimy? Jakie będą tego konsekwencje?

A. P.: Poza konfrontacją z rolą reprezentanta i umiejętnością pracy w grupie, młodzi menedżerowie stykają się z jeszcze jednym, często kłopotliwym, wyzwaniem – ludzie zaczynają o nich mówić.  Nagle pojawiają się „na językach”, ujawniają się jako osoby, które robią więcej niż dotychczas, stają się ponadprzeciętne i to w bardzo wyraźny sposób – bo mają odwagę, pomysł i proponują coś konkretnego, coś nowego. No i zaczyna się mówić – głównie zaczyna się mówić dobrze, ale czasami zaczyna się też mówić źle. Do menedżera mogą dochodzić otwarte, bardzo pozytywne, wypowiadane wprost komunikaty – „stary, robisz kawał dobrej roboty” – a z drugiej strony, zdarza się, że dorosłym lub rówieśnikom z jakiegoś powodu nie podoba się to nagłe „wybicie” ponad pewną przeciętną. Jak taki młody lider, który już działa, może radzić sobie z docierającymi do niego, sprzecznymi komunikatami, spośród których niektóre są wyrazem podziwu, a inne – krytyki i niezadowolenia, czasami nieuzasadnionego.

Ł. J.: Radzenie sobie z taką sytuacją to kwestia umiejętności, nie charakteru. Pierwszą sprawą jest umiejętność odbierania sytuacji – jej rozumienia i postrzegania. Druga rzecz to kwestia prowadzenia komunikacji. Czyli, po pierwsze, co zrobić aby mi woda sodowa nie uderzyła do głowy – a przynajmniej, żeby inni tak tego nie postrzegali. A po drugi, jak sobie poradzić z nieuzasadnioną krytyką, z pomówieniami i innymi trudnymi sytuacjami związanymi z szeroko rozumianym sukcesem. Jeśli chodzi o pierwszą sytuację – bardzo delikatną sprawą jest pokazywanie zasług swojego zespołu na zewnątrz. Lider powinien podkreślać, że sukces nie jest tylko jego zasługą, ale również innych osób. Należy je doceniać „na zewnątrz” tam, gdzie jest to możliwe, podkreślać pracę zespołową. O tym nie powinno się zapominać – jeśli zaczniemy zapominać to ten drugi aspekt pomówień i negatywnych reakcji ruszy ponad miarę. Jednocześnie, podkreślając rolę zespołu, powinniśmy mieć przekonanie o własnej kompetencji i pamiętać o własnym wkładzie i wysiłku. Druga sprawa to umiejętność odbierania krytuki i prowadzenia sprawnej komunikacji. Tutaj sprawdzają się wszystkie zasady tak zwanej asertywności. Powiem tutaj o kilku aspektach. Po pierwsze, trzeba mieć świadomość, że różni ludzie na różne sposoby interpretują te same sytuacje – jeżeli nam coś wydaje się pozytywne, komuś innemu może wydać się negatywne. Jeśli spotykamy się z negatywnymi opiniami na temat naszych działań czy nas samych, najłatwiejszym sposobem jest takie właśnie rozdzielenie i powiedzenie – rozumiem, że ma pan/pani taką opinię, akceptuję to, dopuszczam do świadomości, ale moja opinia jest odmienna. Czyli wyrażam szacunek dla odmiennego zdania, ale pozostaję przy swoim przekonaniu. Nie jest dobre wchodzenie w „przeciąganie liny”. To nie jest dobre rozwiązanie – dobrym rozwiązaniem jest zwrócenie uwagi i zaakceptowanie sytuacji w której różni ludzie mają różne przekonania. Nasze może być odmienne od innych i nie ma w tym niczego złego. Krytyka jest rzeczą naturalną, jest naturalną konsekwencją tego, że coś robimy, szczególnie jeśli to coś nam się udaje. Druga technika to takie ju-jitsu, czyli przeciągnięcie energii krytyki na swoją korzyść. Można powiedzieć – tak robimy te rzeczy, o których pan/pani mówi krytycznie, i jesteśmy z tego dumni.
Jeśli chodzi o pozytywne rekacje, pamiętajmy też, aby nie umniejszać swoich zasług. Aby nie mówić „eeee tam, ja nic nie zrobiłem, cała zasługa to praca mojego zespołu.” Dobrze jest też powiedzieć w momencie przyjmowania pochwał, że cieszę się, że uważasz to za coś dobrego, wartościowego. Bo włożyłem w to dużo wysiłku i bardzo jest dla mnie ważne, że to doceniasz. I to jest taka sytuacja, w której warto dodać, czy podkreślić rolę zespołu, tego, że nie działałem sam i część tej pochwały należy się także im. Że bez nich to by się tak nie udało. Takie pozytywne komunikaty są świetną okazją, aby podziękować swoim współpracownikom, aby docenić ich pracę.

A. P.: Pozytywnym komunikatem jest, jak sądzę, także krytyka, ale konstruktywna. Choć pozytywna, może być kłopotliwa - mam na myśli taką sytuację: ktoś obserwuje nasze działania, kibicuje im, jest nam przychylny i właśnie dlatego przychodzi do nas, aby w cztery oczy powiedzieć, że „wszystko fajnie, ale moim zdaniem to, to, to i to można byłoby zrobić lepiej.” Zakładam, że jest to osoba, która robi to w autentycznie dobrej wierze. Często jest to ktoś starszy, ktoś kto jest dla nas autorytetem. Jak młoda osoba, która często po raz pierwszy realizuje swoje własne działania, powinna się ustosunkowywać do tego typu porad? Chodzi mi o cienką granicę między otwartością i umiejętnością przyjęcia takich rad, a umiejętnością wyczucia granicy, za którą przyjęcie postulatów tej osoby, stałoby się ingerencją w sens czy ideę naszego działania. To jest pytanie o granicę pomiędzy niemądrym uporem i zamknięciem, a umiejętnością bronienia się przed wpływami, których nie chcemy. Jak pogodzić otwartość na krytykę, z umiejętnością oceny sytuacji i ewentualnej odmowy wprowadzenia zmian, które sprawią, że nasze działania przestaną być nasze?

Ł. J.: To jest temat szczególnie ważny. Nasza polska kultura jest kulturą krytykowania. To ma i dobre i złe strony. Te złe strony wyglądają tak, że z reguły przychodzi do nas ktoś i mówi: „zrób tak i tak, bo to i to jest źle”. Oczywiście robi to „z dobrego serca”, choć często zapomina, aby na wstępie powiedzieć: „Słuchaj – to, to i to robicie super”. Nie mówi tego, bo wydaje mu się to oczywiste. Ale dla osoby, która słucha, nie jest to wcale takie jasne. Dlatego na początku warto jest wyrazić ten pozytywny komunikat. Bo jeśli dostajemy same negatywne informacje – że to i to jest źle – to naturalnie zamykamy się. Bo jeśli ktoś nas tylko krytykuje to my otwierając się na jego krytykę, narażamy się na atak. Zrozumiałe jest więc, że w obliczu takiej krytyki ludzie się zamykają. Jeśli chcemy komuś autentycznie pomóc i powiedzieć, co według nas powinno zostać zmienione, to zacznijmy od rzeczy pozytywnych. To sprawia, że ludzie się otwierają, a nawet mogą sami dojść do tego, że słuchając pozytywnych opinii zapytają: „no dobra, ale co byś zmienił?”. I wtedy możemy zacząć mówić o tych rzeczach, które nam jakoś nie odpowiadają. Czyli podsumowując – jeśli chcemy komuś przekazać konstruktywne, krytyczne uwagi, to najpierw stwórzmy taką atmosferę, w której ta osoba będzie gotowa na to, aby je przyjąć – czyli przekażmy jej najpierw informację pozytywną. Gdy już dojdzie do takiej sytuacji i ktoś, kto chce nam pomóc, przekaże nam swoje krytyczne uwagi, powinniśmy się dokładnie zastanowić w jaki sposób ich uwzględnienie zmieni nasz projekt, jak to wpłynie na nasz pierwotny pomysł. Zwykle dostajemy informacje zwrotne od jednej konkretnej osoby – ona zwykle nie reprezentuje szerszego grona osób, ale przekazuje nam swoje własne przekonania. Musimy więc kalkulować – zmiana projektu zgodnie z uwagami tej osoby sprawi, że projekt ten zostanie przez nią lepiej odebrany, ale równocześnie może sprawić, że 50 innych osób odbierze go gorzej. Wszystko rozpatrujmy z punktu widzenia konsekwencji. Pierwsze pytanie – czy to rzeczywiście może nam pomóc? I drugie pytanie – ważniejsze – czy wprowadzając tego typu zmiany zwiększamy ryzyko niepowodzenia projektu? Na samym początku pracy z projektem możemy sobie pozwolić na wprowadzanie różnych zmian, które być może go ulepszą. Natomiast im bliżej końca tym bardziej powinniśmy być „usztywnieni”, bo zmiany mogą wtedy, owszem, wprowadzić pozytywne efekty, ale też mogą zwiększyć szanse, że się wszystko zawali. Jeżeli są to więc zmiany, które wprowadzają szansę zwiększenia sukcesu jak i porażki, to są to zmiany nad którymi powinniśmy się bardzo dokładnie zastanowić. Ja osobiście jestem zwolennikiem takiego działania, że zmiany ryzykowne nie powinny być wprowadzane wtedy, gdy nie wystarczy nam już czasu na ewentualne zapobiegnięcie ich negatywnym skutkom. Mierzmy wszystkie porady i wszelkie słowa krytyki pod tymi dwoma kątami.

A. P.: Bardzo dziękuję ci za rozmowę. Mam poczucie, że jeszcze wiele zostało do przemyślenia i omówienia, ale może spróbujemy jakoś podsumować to, o czym mówiliśmy? Czy chciałbyś dodać coś na koniec?

Ł. J.: To może na koniec taka wisienka na torcie. Z punktu widzenia samego rozwoju młodego człowieka i potencjalnego budowania swojego doświadczenia zawodowego, prowadzenie tego typu projektów jest bardzo ważnym krokiem. Oznacza nabranie olbrzymiego doświadczenia przed podjęciem pracy zarobkowej, czy też otwieraniem własnej działalności. Pracodawcy bardzo cenią sobie tego typu informacje zawarte w życiorysie. Myślę, że udział w takim projekcie i samodzielne realizowanie własnego działania to bardzo fajne i bardzo ważne doświadczenie w życiu młodego człowieka.            

 

Zajrzyj tutaj:
„Stanowczo, łagodnie, bez lęku”, Maria Król-Fijewska, Wydawnictwo WAB

 

Materiał wytworzony w ramach projektu zrealizowanego w programie Akademia Orange.

mmk.e.org.pl - Towarzystwo Inicjatyw Twórczych "ę"